Buch Publikation: Das Vital Office Konzept

Exzerpt:

Einen großen Teil der Lebenszeit verbringt der Mensch am Arbeitsplatz. Das Büro ist eine Arbeitswelt, die eine Fülle an physischen und psychischen Anforderungen bereit hält, die auf den bürotätigen Menschen langfristig einwirken. Nur eine ganzheitliche Gestaltung der Arbeitswelt wird dem Menschen gerecht: Sie fördert sein Wohlbefinden, seine Persönlichkeit, die Entfaltung seiner Kreativität und Authentizität, seine Gesundheit und somit seine Leistungsfähigkeit. Damit werden auch Produktivität und Innovationsfähigkeit des Unternehmens gefördert.

„Das Vital-Office® Konzept“ gibt Architekten, Büroplanern und Entscheidern vielfältige Anregungen zur Gestaltung lebendiger Büroräume.

 

Der Autor, Peter Jordan ist in einem Möbel produzierenden Familienbetrieb groß geworden, in dem er traditionell das Schreiner-Handwerk erlernte. Seine Tätigkeit im Unternehmen lehrte ihn schon früh, was Ergonomie bedeutet.

Bereits Anfang der 80er Jahre entwickelte er ergonomisch, einstellbare Computermöbel. 1989 war er der erste in Deutschland, der anthropometrisch runde Schreibtischsysteme entwickelte. Und im Jahr 2000 entwickelte er das erste authentische Feng Shui Büromöbelsystem, das von vielen Feng Shui Meistern anerkannt und ausgezeichnet wurde.

Peter Jordan hat sich eingehend mit den Themen Ergonomie, Büroplanung, Feng Shui, Sacred Geometry, Geomantie, Schamanismus und Buddhismus beschäftigt. Als anerkannter Redner vermittelt er seine Erkenntnisse über kreativ, lebendige Büroplanung und Büroeinrichtungen.

Sein Ziel ist es, das kreative Menschsein zu fördern. Kreativität ist die Freude im Leben – ein authentischer Ausdruck. Authentisch und kreativ zu sein bedeutet mehr Lebensqualität und mehr Effektivität im Job. Mit der Ausarbeitung des Vital-Office® Konzepts, ist er seit 2003 beschäftigt. Die philosophische Basis des Konzepts wurde im Laufe der Jahre durch viele realisierte Einrichtungen überprüft und erweitert.

 

Vorwort von Dr. Hans-Dieter Schat

Ganzheitliche Bürogestaltung ist eine Voraussetzung für exzellentes Management

Das Streben nach herausragenden Ergebnissen ist vermutlich so alt wie die Menschheit. Unsere steinzeitlichen Vorfahren haben uns keine Zeugnisse hierzu hinterlassen, so sind wir hier auf Vermutungen angewiesen. Auf sicherem Grund bewegen wir uns, wenn es um die Herkunft der Business Excellence in der heutigen Diskussion geht.

Der entscheidende Impuls ging von Tom Peters und Robert Waterman aus, die sich 1982 „Auf die Suche nach Spitzenleistungen“ machten. „In Search of Excellence“ ist der Originaltitel ihres Bestsellers. Aus der Analyse der seinerzeit besten Unternehmen gewannen Peters und Waterman acht Prinzipien der Excellence:

• Primat des Handelns: Probieren geht über Studieren.
• Nähe zum Kunden: Nicht nur das Streben nach Kundenzufriedenheit, sondern auch das Lernen von Kunden und Entwickeln von Innovationen gemeinsam mit Kunden.
• Freiraum für Unternehmertum – auch und gerade dann, wenn dies Risiken birgt.
• Produktivität durch Menschen, und zwar durch alle Menschen, die im Betrieb arbeiten oder mit diesem zu tun haben. Nicht nur Produktivität durch Manager!
• Sichtbar gelebtes Wertsystem, die Betonung liegt auf dem tatsächlich „Gelebten“.
• Bindung an das angestammte Geschäft, keine Diversifizierung in fremde Bereiche.
• Einfacher, flexibler Aufbau: Nur so viel Führungs- und Stabsstellen wie notwendig.
• Straff-lockere Führung, nämlich straff in der Grundausrichtung und den Zielen, locker in der Wahl der Mittel

Peters und Waterman wurden später zwar heftig kritisiert, doch muss man zunächst ihre Verdienste würdigen: Mit dem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ wurde das Thema in der westlichen Welt einem breiten Publikum vorgestellt. „Excellence“ in Betrieben war plötzlich nicht mehr nur Chefsache, sondern wurde auf allen Ebenen diskutiert. Seit diesem Buch kommt man in der Managementlehre nicht mehr am Thema der Business Excellence vorbei, und dieses Verdienst bleibt den Autoren. Die Kritik an ihrem Werk basiert im Wesentlichen auf zwei Argumenten:

• Einige der von Peters und Waterman ausgewählten „excellenten“ Unternehmen gerieten bald nach der Veröffentlichung des Buches in wirtschaftliche Schwierigkeiten.
• Es blieb unklar, wie diese acht Prinzipien zusammenhängen und wie sie gemeinsam in einem Betrieb umgesetzt werden können.

Der erste Kritikpunkt betrifft alle Konzepte der Betriebswirtschafts- und Managementlehre: Heutiger Erfolg garantiert nicht zukünftigen Erfolg. Niemand hat bisher ein Konzept gefunden, das betriebswirtschaftlichen Erfolg auf Dauer garantiert. Erfolg muss immer wieder neu erarbeitet werden.

Der zweite Kritikpunkt traf tiefer und führte zur Entwicklung von Managementmodellen, die verschiedene Perspektiven, Kriterien und Ansprüche in einen ganzheitlichen Ansatz und zu einer integrierten Bewertung bringen wollten.

Das wohl bekannteste dieser Modelle, zumindest in Europa, ist das Business Excellence Modell der „European Foundation for Quality Management“. Dieses Modell wurde seit 1988 von Vertretern führende europäischer Unternehmen entwickelt und kennt neun Kriterien, die in zwei Gruppen gegliedert werden: die Befähiger und die Ergebnisse.

Warum werden nicht nur die Ergebnisse erfasst? In einem frühen Stadium kann man nur feststellen, dass ein Betrieb mehr Ressourcen, beispielsweise für die Verbesserung der Mitarbeitermotivation oder der Prozessstabilität, einsetzt. Erst später werden die Ergebnisse, in unserem Beispiel mehr Innovation durch qualifizierte Mitarbeiter oder stabilere Prozesse, zu beobachten sein. Das EFQM-Modell der Business Excellence ist durch die Berücksichtigung von Befähigern in der Lage, Ansätze zur Verbesserung bereits sehr früh zu erfassen. Die neun Kriterien lauten in der aktuellen Version wie folgt:

Befähiger:

• Führung
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Strategie
• Partnerschaften und Ressourcen
• Prozesse, Produkte und Dienstleistungen

Ergebnisse:

• Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
• Kundenbezogene Ergebnisse
• Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
• Schlüsselergebnisse

Damit sind die Kriterien von Peters und Waterman nicht überholt, sondern in einen Rahmen gefasst und einer ganzheitlichen Betrachtung zugänglich gemacht worden.

Die Entwicklung von Bürokonzepten spiegelt die eben skizzierte Entwicklung der Business Excellence Konzepte wieder.

Bürogestaltung begann mit einzelnen Kriterien: Größe der Tischplatten und der Bediengänge zum Fenster, Stärke der Beleuchtung und Begrenzung von Reflexionen, vielleicht noch eine sinnvolle Anordnung von Arbeitsmitteln oder der Ablage. Alle diese Kriterien wurden mit guten Gründen eingeführt und eine gravierende Missachtung dieser Kriterien führt zu Schädigungen und berufsbedingten Krankheiten der Büroarbeiter.

Doch die Kriterien stehen jeweils für sich, ihnen fehlt ein integrierendes Konzept. Allein mit der Berücksichtigung von Tischgrößen und Beleuchtungsstärken lässt sich vielleicht ein schädigungsfreies, sicherlich aber kein exzellentes Büro konzipieren.

Bürogestaltung hat nun eine Besonderheit, die offenkundig die Übernahme eines ganzheitlichen Ansatzes erschwert: Ein Büro und seine Einrichtung besteht aus Gegenständen, die isoliert wahrnehmbar sind.

Niemand würde sagen: „Dieser Betrieb hat im Rahmen von EFQM sein Innovationsmanagement verbessert, also verbessern wir auch unser Innovationsmanagement und werden automatisch exzellent.“

Aber manche sagen: „Dieser Betrieb hat Freiformflächen und 2-Komponenten Beleuchtung eingeführt und die Effizienz im Büro gesteigert. Also kaufen wir auch Schreibtische mit Freiformflächen und ein paar 2-K-Lampen, und unsere Effizienz wird ebenso steigen.“

Eines funktioniert so wenig wie das andere. Die Gewinner von Preisen im Rahmen des EFQM-Modells zeigen in allen Kriterien hervorragende Leistungen, und das Vorgehen ist für die einzelnen Kriterien aufeinander abgestimmt.

Nicht anders geht es im Büro: Nur ein ganzheitliches Vorgehen, beginnend mit der Planung und der Beteiligung der Beschäftigten bis hin zur Realisierung, führt zu Büroarbeitsplätzen, an denen Beschäftigte Business Excellence leben können.

Der Auto: Dr. Hans-Dieter Schat, Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, in den 1990er Jahren Büroorganisator in der Automobilindustrie, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI.